September
2000: Tapscott/Caston: het probleem Alignment
De
stelling van deze maand is een uitspraak die door steeds meer mensen,
voornamelijk ICT'ers, wordt gedaan:
---
Alignment
wordt hét probleem dat ICT'ers in de (nabije) toekomst zullen
moeten oplossen.
---
De Amerikaanse term
'alignment' wordt vertaald als 'groepering' of 'rangschikking'. De term
betekent voor mensen die ICT in organisaties introduceren en beheren
zoiets als het in lijn brengen ('synchroniseren') of het afstemmen van
die automatisering met wat de organisatie met dat soort hulpmiddelen
kan en wil. Het gaat over de effectiviteit, de doeltreffendheid van
de hulpmiddelen die worden ingezet in de informatie-infrastructuur van
een organisatie.
Hoe komen we aan
de term alignment? In de loop van de tijd hebben diverse mensen en organisaties
deze term gebruikt en op een min of meer eigen manier geïnterpreteerd.
Don Tapscott en Art Caston hebben het als één van de eersten in hun
boek Paradigm Shift [zie voetnoot 1] over 'alignment of information
systems resources with the business' over business alignment. Zij bedoelen
daarmee de mate waarin automatisering danwel informatiesystemen aansluit(en)
bij de behoefte die een organisatie, de business, heeft aan informatie.
De realisatie van de informatiebehoefte van een organisatie dus. Met
de bedoeling de problemen die opgelost dienen te worden in de bestaande
informatie-infrastructuur in kaart te krijgen.
De term alignment
wordt ook in combinatie met de term IT Governance gebruikt. IT Governance
wordt gedefinieerd als het inrichten van de verantwoordelijkheden en
taken rond IT en het ontwikkelen van geïntegreerde business- en IT-initiatieven
om de inzet van IT te verbeteren. Een en ander zou daarbij door algemeen,
business- en IT-managers samen vormgegeven dienen te worden. Met als
doel dat de prestaties, de 'performance', van de business wordt verbeterd
door een strategische afstemming van business en IT. Dit proces wordt
strategic alignment genoemd.
de informatie-infrastructuur
van een organisatie is vaak zo complex dat het moeilijk is er überhaupt
een beeld van te vormen
De belangrijkste
reden voor de grote aandacht voor vraagstukken die op deze manier met
begrippen als alignment en governance worden aangeduid, is het enorme
belang dat informatie de laatste jaren binnen veel organisaties heeft
verworven. Die afhankelijkheid van informatie zal, zo wordt algemeen
verwacht, alleen maar groter worden. Het gevolg is dat op steeds meer
plaatsen allerlei soorten en steeds meer geïntegreerde IT-oplossingen
nodig zijn om die behoefte naar behoren in te dekken. En daar wordt
het grote belang duidelijk dat alignment in de gedachten van ICT'ers
in de nabije toekomst moet hebben of krijgen.
ICT'ers hebben de
laatste jaren steeds meer problemen ondervonden met de aansluiting van
wat ze maken of onderhouden met de organisatie waarvoor het gemaakt
is of onderhouden wordt. Reden daarvoor was (en is) dat IT-oplossingen
vrijwel altijd per probleem worden ontwikkeld, ingevoerd en onderhouden.
Met methoden/technieken als SDM, ISAC, Yourdon en RAD is een enorme
diversiteit aan ondersteunende applicaties en informatiesystemen ontstaan
die niet of nauwelijks op elkaar aansluiten of op elkaar aan te sluiten
zijn. Daardoor is het beeld dat we hebben van de informatie-infrastructuur
die een organisatie ondersteunt, snel enorm complex geworden. Zo complex,
dat we er steeds vaker moeite mee hebben om ons überhaupt een beeld
te vormen.
Dat dit een probleem
is, blijkt in de praktijk. Die laat zien dat organisaties die flink
in IT hebben geïnvesteerd vaak niet eens weten wat ze allemaal aan IT
hebben, laat staan dat ze weten wat ze allemaal met die IT kunnen. Er
zijn heel veel organisaties die hun informatievoorziening niet eens
in kaart kunnen krijgen. Ze zien vaak door de details de hoofdlijnen
niet meer. En we praten hier vooral over organisaties die vele honderden
miljoenen of zelfs (veel) meer dan een miljard gulden per jaar aan investeringen
in en aan de exploitatie van ICT besteden! Logisch dat een goede aansluiting
tussen die ICT en de organisatie van groot belang is. Maar of dat hét
probleem van de ICT'ers zal zijn, is meer dan de vraag.
De views van Tapscott
Terug naar alignment.
Omdat wij in ons land de denkwijze van Don Tapscott en Art Caston gebruiken,
volgt allereerst een korte uitwerking van hun aanpak. Zij spreken over
het bestaan van een integrale IT-architectuur. Deze houdt onder meer
het beeld in dat we hebben van de applicaties. Dat is het beeld waarvan
net geconstateerd is dat het moeilijk te krijgen is. En dan spreken
we nog niet over de beelden die we dienen te hebben over de gegevens,
de systeemsoftware, de hardware, het netwerk, de beveiliging enzovoort.
Tapscott en Caston
menen dat er vijf aan elkaar gerelateerde architecturele modellen bestaan
die elk een eigen 'view' inhouden op de integrale IT-architectuur (figuur
1). Volgens hen zijn dat vijf verschillende manieren van kijken; vijf
perspectieven dus waarop de ICT zorgt voor de businessresultaten. Deze
gerelateerde architecturele modellen vormen, volgens Tapscott en Caston,
samen een 'overall IT-architecture'.
De businessarchitectuur
is daarbij een model van de toekomstige 'enterprise'. In het model worden
zogenaamde 'logical service units' onderkend, die samen die business
representeren. Er wordt daarbij van uitgegaan dat de inrichting van
de business eerst 're-engineered' of 'rearchitected' wordt voordat de
werkprocessen opnieuw kunnen worden ingericht en voordat nieuwe IT-applicaties
kunnen worden ontwikkeld. Het businessmodel zelf wordt gepresenteerd
als een netwerk van 'service functions' die interne en externe clients
en servers met elkaar verbinden. Binnen dit model bewegen de businesstransacties
en de informatiestromen zich langs gedefinieerde paden, waarbij ze businessactiviteiten
en andere interacties opstarten. Volgens Tapscott en Caston kan aan
de hand van dit model een zeer dynamisch netwerkmodel van de 're-engineered
business' worden gecreëerd.
In de 'work architecture'
worden de service functions gemodelleerd met activiteiten, gebruikers,
locaties en andere gerelateerde middelen, inclusief informatie. Dit
model moet bepalen wat de meest effectieve ondersteuning met informatietechnologie
is van de onderkende activiteiten. De work architecture resulteert in
de creatie van bedrijfsprocesmodellen.
Figuur
1: De vijf views van Tapscott en Caston
De business view
en de work view op de IT-architectuur worden dus geconcretiseerd
in modellen die architecturen worden genoemd. De aanpak van Tapscott
en Caston modelleert binnen die architecturen respectievelijk logical
service units en service functions als onderdeel van de IT-architectuur.
De van de service functions af te leiden bedrijfsprocesmodellen worden
zeer bruikbaar geacht om de mate van ondersteuning met IT vast te kunnen
stellen. De information view omvat het zogenaamde 'enterprise
information model'. Letterlijk stellen Tapscott en Caston dat de information
view het 'information engineering' perspectief geeft op de IT-architectuur.
Deze view representeert de fundamentele resources in de vorm van een
informatiemodel dat, volgens hen, opgesteld wordt door informatiearchitecten.
Dit is dus een veel beperkter opvatting dan tegenwoordig gangbaar is.
De application view verbindt informatie en procesmodellen. Woordelijk
stellen Tapscott en Caston dat 'het doel is om zoveel mogelijk enterprise-informatie
vast te leggen in computertoegankelijk formaat'. Applicaties verpakken
die met IT vastgelegde informatie. De technology view ten slotte
omvat het model van de inrichting van die ingezette IT en laat vooral
de systeemsoftware, hardware en netwerken zien.
Via de vijf views
worden dus aansluitende, maar separate modellen gemaakt van de IT-architectuur.
Voor het gemak zijn de bedrijfsprocessen daarvan een onderdeel (work
view) en wordt de business gerepresenteerd in 'logical service units'.
Alignment is dan het in lijn brengen van de inhoud van de gescheiden
modellen/architecturen die over vijf views zijn verdeeld. Verbetering
van de informatievoorziening wordt zo het beter op elkaar afstemmen
van wat in die modellen afwijkt.
Beperkingen
De beperktheid van
de opvattingen van Tapscott en Caston is snel duidelijk als we beseffen
dat bedrijfsprocessen wel degelijk andere 'dingen' zijn dan een bepaald
perspectief op een IT-architectuur. Bedrijfsprocessen worden opgezet
en ingericht om onder meer primaire en secundaire bedrijfsdoelstellingen
te bereiken. Ze werken de samenwerking tussen mensen en middelen in
een organisatie uit. De taken die binnen de respectievelijke bedrijfsprocessen
worden uitgevoerd, zullen functionaliteit van de informatievoorziening
wensen om hun behoefte aan informatie te bevredigen. Of het dan handig
is om die functionaliteit samen te nemen tot logical service units/clients,
is maar zeer de vraag. De huidige IT is er toch juist op gericht om
zoveel mogelijk autonome functies te hebben die naar behoefte kunnen
worden ingezet om taken te ondersteunen? Waarom zijn we anders bezig
met werkbladen waar functionaliteit naar behoefte kan worden opgezet?
Als we dat allemaal van tevoren in logical service units uit zouden
werken, zijn we die flexibiliteit toch kwijt?
De werkelijke alignment
zit in de relatie tussen applicaties en de bedrijfsprocessen zoals die
in de organisatie bestaan. En natuurlijk mag je dan hopen dat met die
relatie helder wordt hoe een en ander beter op elkaar afgestemd zou
kunnen of moeten worden om de broodnodige effectiviteit te verbeteren.
Ernstiger is dat
er niet of nauwelijks wordt gesproken over een totaal ander soort alignment.
De voorgaande alignment geeft immers alleen de relatie tussen de met
IT gerealiseerde ondersteuning van de organisatie. Wat je ziet is dat
veel applicaties vergelijkbare of dezelfde functionaliteit bieden, maar
dan op een andere, eigen manier. Is het niet handig om te weten welke
functionaliteit gewenst is? En welke eisen, wensen, randvoorwaarden
en uitgangspunten de organisatie stelt aan die functies? Dan zou je
immers ook de gerealiseerde applicaties aan die functies kunnen relateren
en kunnen uitvinden welke applicaties wel voldoen aan de gestelde eisen,
en welke niet of slechts gedeeltelijk, met aanknopingspunten om wat
niet voldoet te verbeteren.
Waar we over spreken
is wat de organisatie eigenlijk wil dat haar informatievoorziening doet.
Als die eisen worden gerelateerd aan de taken en/of de bedrijfsprocessen,
zien we een totaal ander soort alignment. Als die eisen dan ook gerelateerd
worden aan de gerealiseerde applicaties, ontstaat zelfs nóg een andere
soort alignment. Deze heeft veel weg van de manier waarop we voorheen
de realisatie lieten voldoen aan de opgestelde specificaties. En het
uitwerken van functies is daarbij slechts één van de 20 tot 25 elementen
die we op deze manier dienen uit te werken. Deze elementen vormen samen
wat we een informatiearchitectuur noemen.
Alignment, uitgelegd
zoals in business alignment, wordt door ICT'ers gezien als het aloude
probleem dat zij niet, of niet goed genoeg, maken wat een organisatie
nodig heeft. Ze zien het als hun taak om vast te stellen wat een organisatie
nodig heeft en gaan daarbij te vaak voorbij aan wat die organisatie
wil. Hoewel IT een steeds grotere plaats in de organisatie krijgt, wil
dat nog niet zeggen dat IT de business bepaalt of kan bepalen. Het zijn
en blijven immers hulpmiddelen. Bovendien missen we nog steeds een groot
aantal afstemmingen die niet direct veel met technologie te maken hebben.
En dan hebben we het nog niet eens over de soorten alignment die relevant
worden als je de toekomstige inrichting van de organisatie en de in
de toekomst gerealiseerde inrichting van de informatievoorziening meeneemt.
Je komt dan al gauw op acht verschillende soorten alignment die echt
relevant zijn.
Het algemene en
complexe dat door de definitie van strategic alignment geïntroduceerd
wordt, lijkt de werkelijkheid beter af te dekken. Waarmee de gegeven
stelling feitelijk ontkend wordt, want in dat geval is het een probleem
van de ICT'er, informatiekundigen en de 'business' samen. Met een terechte
nadruk op de organisatie.
Voetnoot:
[1] Don Tapscott
en Art Caston “Paradigm Shift, the new promise of Information
Technology”, 1993, McGraw-Hill inc, New York USA ISBN 0-07-062857-2
Strategic
alignment,
een reactie op deze stelling van Barend Dijkdrenth
Zoals
terecht door Steven van 't Veld is opgemerkt, zijn de vijf 'views' van
Tapscott en Caston gestructureerde en aan plaats en tijd gebonden kenmerken,
die niets laten zien van in het onderliggende proces van 'alignment',
namelijk de interpretatie en beleving/emotie, gestold in een nieuwe
structuur.
Structuur
is kennelijk iets waar we verzot op zijn en we kunnen niet nalaten het
te realiseren. Natuurlijk is daar geen kritiek op. Het is van groot
belang te weten waarom, waartoe en hoe dit proces totstandkomt. Al is
het maar om daarop te kunnen voortbouwen.
Strategie
laat als het goed is niet alleen maar iets zien van de nieuwe structuur,
waar we niet van mogen afwijken, maar ook de complementaire passieve
poot: 'welke cultuur cq. welk gedrag is daarbij gewenst'. In het 'alignment-proces'
proberen we iets op orde te krijgen, mits we daartoe ook in beweging
komen. Het gaat daarbij naast zaken die we kunnen 'zien, voelen en ruiken'
ook, heel concreet, om een zaak, te beschrijven met het abstracte woord
'structuur'. Een structuur, die op orde gebracht en ingepast moet worden
in een bestaande orde, dan wel waarvan voorkomen moet worden dat ze
geaccepteerd wordt. Daartoe gaan we op een bijzondere manier aan de
gang: 'ze is identiteitsbepalend en geeft op een bijzondere ongrijpbare
manier kleur en sfeer aan onze nieuwe doelstelling'.
Het
is ook de inspiratiebron en de motor voor veranderen. Er worden medestanders
gezocht en met hen afspraken gemaakt. Zodra die er zijn, wordt er afgestemd
en besloten welke oplossing gerealiseerd kan en mag worden. Daarmee
ontstaat de nieuwe structuur, en als uiting daarvan de nieuwe cultuur.
Aan de uitingen 'zien en horen' we vervolgens of het 'goed' dan wel
'fout' is gegaan. Dit is de initiator voor de volgende fase van het
veranderingsproces: 'het formuleren van een nieuwe of aangepaste strategie'.
Het
alignment-proces moeten we serieus als een 'proces' behandelen. We moeten
niet af en toe onder de 'motorkap' gaan kijken of het wel goed gaat;
iets waartoe we maar al te vaak toe geneigd zijn. Het proces kent zo
slechts twee momenten waarbij stil gestaan kan en moet worden het formuleren
van de strategie en het beoordelen of de strategie tot succes heeft
geleid.
Bij
het introduceren van dynamisch en concurrerend ontwikkelen, nauw verwant
met de time-to-market, moet worden beseft dat het vaak een voortdurend
doorlopende verandering is. Dit is als een lopende band met zijn problemen.
Die staat nooit stil en kent dus ook geen moment van 'reflectie' of
alignment. De metafoor van de lopende band kan ook omgekeerd worden,
door hem voortdurend te laten stilstaan. Dat is dus geen verandering,
maar biedt wel een uitstekend perspectief tot bezinning en 'alignment'.
De voordelen van beide metaforen zijn te bereiken door de introductie
van het 'tijdslot'. Daarin moeten alle handelingen van een bepaald proces
binnen een bepaalde tijd worden uitgevoerd, voordat het object-in-verandering
verhuist naar een volgend station aan die 'lopende band'.
Voor
mensen is deze handelswijze voordelig, want nu is er tijd voor afstemming,
en dus alignment. Door een goede lengte van een 'vast tijdslot voor
elk station' te kiezen kan alignment op bekende momenten plaatsvinden.
De complexiteit van het proces wordt zo tot een behapbaar niveau teruggebracht.
Een nieuwe uitdaging kan ontstaan: het maken van nog meer complexiteit.
De
introductie van het alignment-proces zal op deze wijze door iedereen
in de organisatie worden begrepen en doorgevoerd. Sterker nog, dynamische
veranderingsprocessen kunnen hierdoor worden ondersteund met een grote
betrokkenheid op en met alle beslisniveaus in de organisatie, zonder
dat zij elkaar voor de voeten lopen.
Samenvattend
biedt het alignment-proces significante voordelen en kan het, zoals
Steven van 't Veld opmerkt, niet alleen maar gezien worden als het aanbrengen
van 'views'. Door het proces te definiëren met heldere ontkoppelpunten
die voorspelbaar synchroongedrag vertonen, ontstaat een geheel nieuwe
dimensie en is afstemming mogelijk met andere 'lotgenoten' in het veranderingsproces.
Dit proces is bekend onder de naam de Gyro-methode.
Door
verandering in het alignment-proces mee te nemen, kan ook versnelling
in de verandering worden bereikt, naast de noodzakelijke rust voor elke
discipline om vakwerk, en dus kwaliteit, af te leveren. Een ieder kan
in zijn eigen tempo zijn weg-van-de-snelweg gaan in zekerheid en vertrouwen.
En dat kan gesynchroniseerd worden. Waardoor men als vanzelf bijdraagt
aan een hogere efficiency en rentabiliteit van het geheel.
B.J.
Dijkdrenth is voorzitter van de Gyro-associatie, businessunitmanager
bij CDG Automatisering BV - Consultancy & Engineering.