English version


Nederlandse versie

Steven's weblogs en columns (nederlands)

Iedereen kan informatie van deze weblog overnemen onder de voorwaarde dat hij/zij blijft verwijzen naar deze weblog.

 

September 2000: Tapscott/Caston: het probleem Alignment

De stelling van deze maand is een uitspraak die door steeds meer mensen, voornamelijk ICT'ers, wordt gedaan:

---

Alignment wordt hét probleem dat ICT'ers in de (nabije) toekomst zullen moeten oplossen.

---

De Amerikaanse term 'alignment' wordt vertaald als 'groepering' of 'rangschikking'. De term betekent voor mensen die ICT in organisaties introduceren en beheren zoiets als het in lijn brengen ('synchroniseren') of het afstemmen van die automatisering met wat de organisatie met dat soort hulpmiddelen kan en wil. Het gaat over de effectiviteit, de doeltreffendheid van de hulpmiddelen die worden ingezet in de informatie-infrastructuur van een organisatie.

Hoe komen we aan de term alignment? In de loop van de tijd hebben diverse mensen en organisaties deze term gebruikt en op een min of meer eigen manier geïnterpreteerd. Don Tapscott en Art Caston hebben het als één van de eersten in hun boek Paradigm Shift [zie voetnoot 1] over 'alignment of information systems resources with the business' over business alignment. Zij bedoelen daarmee de mate waarin automatisering danwel informatiesystemen aansluit(en) bij de behoefte die een organisatie, de business, heeft aan informatie. De realisatie van de informatiebehoefte van een organisatie dus. Met de bedoeling de problemen die opgelost dienen te worden in de bestaande informatie-infrastructuur in kaart te krijgen.

De term alignment wordt ook in combinatie met de term IT Governance gebruikt. IT Governance wordt gedefinieerd als het inrichten van de verantwoordelijkheden en taken rond IT en het ontwikkelen van geïntegreerde business- en IT-initiatieven om de inzet van IT te verbeteren. Een en ander zou daarbij door algemeen, business- en IT-managers samen vormgegeven dienen te worden. Met als doel dat de prestaties, de 'performance', van de business wordt verbeterd door een strategische afstemming van business en IT. Dit proces wordt strategic alignment genoemd.

de informatie-infrastructuur van een organisatie is vaak zo complex dat het moeilijk is er überhaupt een beeld van te vormen

De belangrijkste reden voor de grote aandacht voor vraagstukken die op deze manier met begrippen als alignment en governance worden aangeduid, is het enorme belang dat informatie de laatste jaren binnen veel organisaties heeft verworven. Die afhankelijkheid van informatie zal, zo wordt algemeen verwacht, alleen maar groter worden. Het gevolg is dat op steeds meer plaatsen allerlei soorten en steeds meer geïntegreerde IT-oplossingen nodig zijn om die behoefte naar behoren in te dekken. En daar wordt het grote belang duidelijk dat alignment in de gedachten van ICT'ers in de nabije toekomst moet hebben of krijgen.

ICT'ers hebben de laatste jaren steeds meer problemen ondervonden met de aansluiting van wat ze maken of onderhouden met de organisatie waarvoor het gemaakt is of onderhouden wordt. Reden daarvoor was (en is) dat IT-oplossingen vrijwel altijd per probleem worden ontwikkeld, ingevoerd en onderhouden. Met methoden/technieken als SDM, ISAC, Yourdon en RAD is een enorme diversiteit aan ondersteunende applicaties en informatiesystemen ontstaan die niet of nauwelijks op elkaar aansluiten of op elkaar aan te sluiten zijn. Daardoor is het beeld dat we hebben van de informatie-infrastructuur die een organisatie ondersteunt, snel enorm complex geworden. Zo complex, dat we er steeds vaker moeite mee hebben om ons überhaupt een beeld te vormen.

Dat dit een probleem is, blijkt in de praktijk. Die laat zien dat organisaties die flink in IT hebben geïnvesteerd vaak niet eens weten wat ze allemaal aan IT hebben, laat staan dat ze weten wat ze allemaal met die IT kunnen. Er zijn heel veel organisaties die hun informatievoorziening niet eens in kaart kunnen krijgen. Ze zien vaak door de details de hoofdlijnen niet meer. En we praten hier vooral over organisaties die vele honderden miljoenen of zelfs (veel) meer dan een miljard gulden per jaar aan investeringen in en aan de exploitatie van ICT besteden! Logisch dat een goede aansluiting tussen die ICT en de organisatie van groot belang is. Maar of dat hét probleem van de ICT'ers zal zijn, is meer dan de vraag.

De views van Tapscott

Terug naar alignment. Omdat wij in ons land de denkwijze van Don Tapscott en Art Caston gebruiken, volgt allereerst een korte uitwerking van hun aanpak. Zij spreken over het bestaan van een integrale IT-architectuur. Deze houdt onder meer het beeld in dat we hebben van de applicaties. Dat is het beeld waarvan net geconstateerd is dat het moeilijk te krijgen is. En dan spreken we nog niet over de beelden die we dienen te hebben over de gegevens, de systeemsoftware, de hardware, het netwerk, de beveiliging enzovoort.

Tapscott en Caston menen dat er vijf aan elkaar gerelateerde architecturele modellen bestaan die elk een eigen 'view' inhouden op de integrale IT-architectuur (figuur 1). Volgens hen zijn dat vijf verschillende manieren van kijken; vijf perspectieven dus waarop de ICT zorgt voor de businessresultaten. Deze gerelateerde architecturele modellen vormen, volgens Tapscott en Caston, samen een 'overall IT-architecture'.

De businessarchitectuur is daarbij een model van de toekomstige 'enterprise'. In het model worden zogenaamde 'logical service units' onderkend, die samen die business representeren. Er wordt daarbij van uitgegaan dat de inrichting van de business eerst 're-engineered' of 'rearchitected' wordt voordat de werkprocessen opnieuw kunnen worden ingericht en voordat nieuwe IT-applicaties kunnen worden ontwikkeld. Het businessmodel zelf wordt gepresenteerd als een netwerk van 'service functions' die interne en externe clients en servers met elkaar verbinden. Binnen dit model bewegen de businesstransacties en de informatiestromen zich langs gedefinieerde paden, waarbij ze businessactiviteiten en andere interacties opstarten. Volgens Tapscott en Caston kan aan de hand van dit model een zeer dynamisch netwerkmodel van de 're-engineered business' worden gecreëerd.

In de 'work architecture' worden de service functions gemodelleerd met activiteiten, gebruikers, locaties en andere gerelateerde middelen, inclusief informatie. Dit model moet bepalen wat de meest effectieve ondersteuning met informatietechnologie is van de onderkende activiteiten. De work architecture resulteert in de creatie van bedrijfsprocesmodellen.

Figuur 1: De vijf views van Tapscott en Caston

De business view en de work view op de IT-architectuur worden dus geconcretiseerd in modellen die architecturen worden genoemd. De aanpak van Tapscott en Caston modelleert binnen die architecturen respectievelijk logical service units en service functions als onderdeel van de IT-architectuur. De van de service functions af te leiden bedrijfsprocesmodellen worden zeer bruikbaar geacht om de mate van ondersteuning met IT vast te kunnen stellen. De information view omvat het zogenaamde 'enterprise information model'. Letterlijk stellen Tapscott en Caston dat de information view het 'information engineering' perspectief geeft op de IT-architectuur. Deze view representeert de fundamentele resources in de vorm van een informatiemodel dat, volgens hen, opgesteld wordt door informatiearchitecten. Dit is dus een veel beperkter opvatting dan tegenwoordig gangbaar is. De application view verbindt informatie en procesmodellen. Woordelijk stellen Tapscott en Caston dat 'het doel is om zoveel mogelijk enterprise-informatie vast te leggen in computertoegankelijk formaat'. Applicaties verpakken die met IT vastgelegde informatie. De technology view ten slotte omvat het model van de inrichting van die ingezette IT en laat vooral de systeemsoftware, hardware en netwerken zien.

Via de vijf views worden dus aansluitende, maar separate modellen gemaakt van de IT-architectuur. Voor het gemak zijn de bedrijfsprocessen daarvan een onderdeel (work view) en wordt de business gerepresenteerd in 'logical service units'. Alignment is dan het in lijn brengen van de inhoud van de gescheiden modellen/architecturen die over vijf views zijn verdeeld. Verbetering van de informatievoorziening wordt zo het beter op elkaar afstemmen van wat in die modellen afwijkt.

Beperkingen

De beperktheid van de opvattingen van Tapscott en Caston is snel duidelijk als we beseffen dat bedrijfsprocessen wel degelijk andere 'dingen' zijn dan een bepaald perspectief op een IT-architectuur. Bedrijfsprocessen worden opgezet en ingericht om onder meer primaire en secundaire bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Ze werken de samenwerking tussen mensen en middelen in een organisatie uit. De taken die binnen de respectievelijke bedrijfsprocessen worden uitgevoerd, zullen functionaliteit van de informatievoorziening wensen om hun behoefte aan informatie te bevredigen. Of het dan handig is om die functionaliteit samen te nemen tot logical service units/clients, is maar zeer de vraag. De huidige IT is er toch juist op gericht om zoveel mogelijk autonome functies te hebben die naar behoefte kunnen worden ingezet om taken te ondersteunen? Waarom zijn we anders bezig met werkbladen waar functionaliteit naar behoefte kan worden opgezet? Als we dat allemaal van tevoren in logical service units uit zouden werken, zijn we die flexibiliteit toch kwijt?

De werkelijke alignment zit in de relatie tussen applicaties en de bedrijfsprocessen zoals die in de organisatie bestaan. En natuurlijk mag je dan hopen dat met die relatie helder wordt hoe een en ander beter op elkaar afgestemd zou kunnen of moeten worden om de broodnodige effectiviteit te verbeteren.

Ernstiger is dat er niet of nauwelijks wordt gesproken over een totaal ander soort alignment. De voorgaande alignment geeft immers alleen de relatie tussen de met IT gerealiseerde ondersteuning van de organisatie. Wat je ziet is dat veel applicaties vergelijkbare of dezelfde functionaliteit bieden, maar dan op een andere, eigen manier. Is het niet handig om te weten welke functionaliteit gewenst is? En welke eisen, wensen, randvoorwaarden en uitgangspunten de organisatie stelt aan die functies? Dan zou je immers ook de gerealiseerde applicaties aan die functies kunnen relateren en kunnen uitvinden welke applicaties wel voldoen aan de gestelde eisen, en welke niet of slechts gedeeltelijk, met aanknopingspunten om wat niet voldoet te verbeteren.

Waar we over spreken is wat de organisatie eigenlijk wil dat haar informatievoorziening doet. Als die eisen worden gerelateerd aan de taken en/of de bedrijfsprocessen, zien we een totaal ander soort alignment. Als die eisen dan ook gerelateerd worden aan de gerealiseerde applicaties, ontstaat zelfs nóg een andere soort alignment. Deze heeft veel weg van de manier waarop we voorheen de realisatie lieten voldoen aan de opgestelde specificaties. En het uitwerken van functies is daarbij slechts één van de 20 tot 25 elementen die we op deze manier dienen uit te werken. Deze elementen vormen samen wat we een informatiearchitectuur noemen.

Alignment, uitgelegd zoals in business alignment, wordt door ICT'ers gezien als het aloude probleem dat zij niet, of niet goed genoeg, maken wat een organisatie nodig heeft. Ze zien het als hun taak om vast te stellen wat een organisatie nodig heeft en gaan daarbij te vaak voorbij aan wat die organisatie wil. Hoewel IT een steeds grotere plaats in de organisatie krijgt, wil dat nog niet zeggen dat IT de business bepaalt of kan bepalen. Het zijn en blijven immers hulpmiddelen. Bovendien missen we nog steeds een groot aantal afstemmingen die niet direct veel met technologie te maken hebben. En dan hebben we het nog niet eens over de soorten alignment die relevant worden als je de toekomstige inrichting van de organisatie en de in de toekomst gerealiseerde inrichting van de informatievoorziening meeneemt. Je komt dan al gauw op acht verschillende soorten alignment die echt relevant zijn.

Het algemene en complexe dat door de definitie van strategic alignment geïntroduceerd wordt, lijkt de werkelijkheid beter af te dekken. Waarmee de gegeven stelling feitelijk ontkend wordt, want in dat geval is het een probleem van de ICT'er, informatiekundigen en de 'business' samen. Met een terechte nadruk op de organisatie.

Voetnoot:

[1] Don Tapscott en Art Caston “Paradigm Shift, the new promise of Information Technology”, 1993, McGraw-Hill inc, New York USA ISBN 0-07-062857-2

 

Strategic alignment, een reactie op deze stelling van Barend Dijkdrenth

Zoals terecht door Steven van 't Veld is opgemerkt, zijn de vijf 'views' van Tapscott en Caston gestructureerde en aan plaats en tijd gebonden kenmerken, die niets laten zien van in het onderliggende proces van 'alignment', namelijk de interpretatie en beleving/emotie, gestold in een nieuwe structuur.

Structuur is kennelijk iets waar we verzot op zijn en we kunnen niet nalaten het te realiseren. Natuurlijk is daar geen kritiek op. Het is van groot belang te weten waarom, waartoe en hoe dit proces totstandkomt. Al is het maar om daarop te kunnen voortbouwen.

Strategie laat als het goed is niet alleen maar iets zien van de nieuwe structuur, waar we niet van mogen afwijken, maar ook de complementaire passieve poot: 'welke cultuur cq. welk gedrag is daarbij gewenst'. In het 'alignment-proces' proberen we iets op orde te krijgen, mits we daartoe ook in beweging komen. Het gaat daarbij naast zaken die we kunnen 'zien, voelen en ruiken' ook, heel concreet, om een zaak, te beschrijven met het abstracte woord 'structuur'. Een structuur, die op orde gebracht en ingepast moet worden in een bestaande orde, dan wel waarvan voorkomen moet worden dat ze geaccepteerd wordt. Daartoe gaan we op een bijzondere manier aan de gang: 'ze is identiteitsbepalend en geeft op een bijzondere ongrijpbare manier kleur en sfeer aan onze nieuwe doelstelling'.

Het is ook de inspiratiebron en de motor voor veranderen. Er worden medestanders gezocht en met hen afspraken gemaakt. Zodra die er zijn, wordt er afgestemd en besloten welke oplossing gerealiseerd kan en mag worden. Daarmee ontstaat de nieuwe structuur, en als uiting daarvan de nieuwe cultuur. Aan de uitingen 'zien en horen' we vervolgens of het 'goed' dan wel 'fout' is gegaan. Dit is de initiator voor de volgende fase van het veranderingsproces: 'het formuleren van een nieuwe of aangepaste strategie'.

Het alignment-proces moeten we serieus als een 'proces' behandelen. We moeten niet af en toe onder de 'motorkap' gaan kijken of het wel goed gaat; iets waartoe we maar al te vaak toe geneigd zijn. Het proces kent zo slechts twee momenten waarbij stil gestaan kan en moet worden het formuleren van de strategie en het beoordelen of de strategie tot succes heeft geleid.

Bij het introduceren van dynamisch en concurrerend ontwikkelen, nauw verwant met de time-to-market, moet worden beseft dat het vaak een voortdurend doorlopende verandering is. Dit is als een lopende band met zijn problemen. Die staat nooit stil en kent dus ook geen moment van 'reflectie' of alignment. De metafoor van de lopende band kan ook omgekeerd worden, door hem voortdurend te laten stilstaan. Dat is dus geen verandering, maar biedt wel een uitstekend perspectief tot bezinning en 'alignment'. De voordelen van beide metaforen zijn te bereiken door de introductie van het 'tijdslot'. Daarin moeten alle handelingen van een bepaald proces binnen een bepaalde tijd worden uitgevoerd, voordat het object-in-verandering verhuist naar een volgend station aan die 'lopende band'.

Voor mensen is deze handelswijze voordelig, want nu is er tijd voor afstemming, en dus alignment. Door een goede lengte van een 'vast tijdslot voor elk station' te kiezen kan alignment op bekende momenten plaatsvinden. De complexiteit van het proces wordt zo tot een behapbaar niveau teruggebracht. Een nieuwe uitdaging kan ontstaan: het maken van nog meer complexiteit.

De introductie van het alignment-proces zal op deze wijze door iedereen in de organisatie worden begrepen en doorgevoerd. Sterker nog, dynamische veranderingsprocessen kunnen hierdoor worden ondersteund met een grote betrokkenheid op en met alle beslisniveaus in de organisatie, zonder dat zij elkaar voor de voeten lopen.

Samenvattend biedt het alignment-proces significante voordelen en kan het, zoals Steven van 't Veld opmerkt, niet alleen maar gezien worden als het aanbrengen van 'views'. Door het proces te definiëren met heldere ontkoppelpunten die voorspelbaar synchroongedrag vertonen, ontstaat een geheel nieuwe dimensie en is afstemming mogelijk met andere 'lotgenoten' in het veranderingsproces. Dit proces is bekend onder de naam de Gyro-methode.

Door verandering in het alignment-proces mee te nemen, kan ook versnelling in de verandering worden bereikt, naast de noodzakelijke rust voor elke discipline om vakwerk, en dus kwaliteit, af te leveren. Een ieder kan in zijn eigen tempo zijn weg-van-de-snelweg gaan in zekerheid en vertrouwen. En dat kan gesynchroniseerd worden. Waardoor men als vanzelf bijdraagt aan een hogere efficiency en rentabiliteit van het geheel.

B.J. Dijkdrenth is voorzitter van de Gyro-associatie, businessunitmanager bij CDG Automatisering BV - Consultancy & Engineering.

Uw naam:
Uw E-mail:
Uw reactie: